...接昨（19）日
同样生产部也好不哪去。部长不到四十，据说在新加坡修了几年船会两句英语。对造船根本无话语权，每次开会只能强调纪律别无他话。但总体来说生产科其他项目主管还算“硬棒”。如昨日提到的内装主管（金陵船厂退休主管）当时已六十多，对该厂生产混乱秩序深恶痛绝：“简直乱套了，整理好的房间工人怎么能再进呢，还坐沙发。那沙发是你坐的吗，坐破了如何交船（沙发塑料膜罩一单破坏船东是不接受的）”。项目组一般以船体主管为组长（一号），我们组长刘某身兼两职（代船体车间主任同是金陵厂退休科长）自我感觉良好，开始（我入职晚）对我是不屑一顾的。不久我们两人接上了火...。
客观上由于一号（身兼两职在车间办公 生产科只见桌子不见人）确实很忙，我也很忙故两人接触时间少彼此缺少沟通。主观上组长已融入该厂的“酒文化”（该厂有好几处班组中午起灶吃饭带喝酒的比如起重班等据说是该厂之“祖传”）常常中午喝酒下午就忘事，对此我很反感同样对他也是不屑一顾。 转眼机舱要进齿轮箱/主机了，头一天专门开会布置此事，并将拆除手脚架、预装管路等障碍物作为主要施工事宜。至下午下班前我去检查预装障碍管路还没拆（施工队能少拆一根是一根）即告知管装队，几处手脚架没拆即告一号（拆架子属船体归组长管）。 不知是“酒忘”还是事多一号没有亲自跟踪，我次日上班一看手脚架子还是一动未动，我电话又打过去，一等二等三等不见踪影，无奈看看活不算多，我一纵身跳下去操起汽割刀自己干了起来...。下午吊主机轮机更忙一大堆事需我前后跑来跑去，一会电话响了...一号在那头叽里咕噜询问事宜（南京方言），我一听不在理手头有事又没得时间解释就扣了电话...。一会组长过来“问罪”：“为何扣我电话？我在厂里还没人敢扣我电话”。我本来对他就一肚子气（包括进厂后对其诸多所为），正好接上火：“你是谁！搞清楚你是谁{好么啦}”（近似上海方言）”！因当时都很忙，争执没几句被拉开。不久彼此便熟悉了许多。由于我“强龙”要融入“地气”故要“做东”同时缓和一号关系，由“老三”（电气主管属于三号与一号很熟）拽来一号三人小聚算是扯平了。 之后。和一号说起我和厂长拍桌子一事。他一听眼都直了不想我还能干出这事，从此对我似乎“恭敬”了许多...。一号技术能力一等。但管理能力三等不足。 ------------------------------------------------------------------------
------------------------《生产部工作标准》 【21 条】
船厂生产管理包括生产功能设计和生产职能管理两部分。生产功能设计包
括企业生产能力布局（广义）和船舶生产工艺工序能力配置（狭义）两部分。船
舶企业生产能力的生产设计要适应建造产品生产设计常规之需要。据此订立本工
作标准。
一、生产布局
第一条、 按企业投资规模意向、计划生产能力进行工序布局设计，尽可能达到
设备、场地能力的最佳匹配，不闲置、不超载；第一期完不成的项目
与第二期能有效的衔接，达到整体功能的统一性和实效性。
第二条、 根据企业水岸线条件，确定最佳的船台数量和与之配套的车间、场地，
划分各自的工序功能和工序间的连接效能，各船台既时是独立的合拢
建造场地同时也能达到配合邻船台建造分段组装的工作场地， （增加横
向平移滑道及船排车和移动式框架遮雨棚）实现船台间的有机连接，
关键分段雨天能够作业、达到场地、设备的最佳配置功效。
第三条、 各车间布局要考虑自材料进厂存放场地、冷作加工设备车间和机械加
工设备车间以及工序中的板材抛丸处理线、管路热镀锌等保障性工序
都要有可靠保证，冷作车间设备位置选择要考虑多机并联作业位置，
实现工序间快捷的连续运转。
第四条、 在企业预计生产能力实现前，生产部（囊括经营、计划职能）即要按
企业指令编制预期的企业年度综合生产计划。（在此之前，与客户的技
术设计意向书应早已达成，产品的技术、生产设计均告完成）内容为：
【1】 生产、销售利税计划：开工、完工船艘/吨；销售收入、利税额
【2】 投资规模计划：再建项目数量；基础设施投资；外购设备投资。
【3】 企业管理效能计划：管理网络、层次结构及数量等。
【4】 企业其他计划：文化、教育、医疗福利等
年度综合计划草编后由公司董事会或厂长办公会通过下达。
二、生产准备
第五条：接受用户委托或企业指令编制设计任务书大纲交技术部门进行技术设
计；或根据已有的任务书与用户进行造船意向签约，分为：协议书、意
向书、备忘录几种书面形式；规定设计任务书完成时间、技术设计及送
审完成时间、设计费归属、正式签约时间、停止或撤销各自责任及相关
事宜的处理等。
第六条：与用户正式签订合同要留有充分的生产准备时间，包括材料准备、设备
更换、数控下料程序、线型放样时间，开工以数控下料时间计算。此间，
生产管理职能建立，技术、质检、物供、设备、管理职能运转。
第七条：与施工单位进行合同前的生产组织及管理水平综合认证工作。（技术部
门管理论水平测试；质检部门管实际操作水平测试；安全部门管安全操
作规程测试）管理水平不达标的不能签订生产施工合同。劳务合同在工
程范围的表述力求概念化、深度化、和广延化。不能出现“三不管”工
程。消除图纸因遗漏、未标注等未知原因对施工方的误导。严格履行工
程款发放确认程序，工程不完结工程款发放额度最高不能超过总额的
70﹪.。
第八条：合同主要条款中,图纸质量及提供方的责任对合同价格、周期、质量的
制约因素在条款中应明确阐述；船东方提出的加减项目按内容及时间和
施工已完成的进度的不同则分别作出价格、周期及质量方面要约，以合
同附件的形式进行确认。
三、生产管理
第九条：按图纸施工设计工艺工序节点、质量控制计划书和建造合同由工程主管
起草编制生产进度路线图（或称网络图、直线表等称一次路线图）生产
部将各船路线图统交厂部确认制发各部门、车间或施工单位（不属于车
间领导的独立外承包施工单位）施工期间，根据各种因素按月度计划对
各船各阶段工程进度进行调整。
第十条：鉴于各外包施工单位较强的独立性其主管车间日常无法频繁、不规则调
动劳力的特点，对有些较强工序连接点的工序但施工却分属两个以上施
工单位无法进行点对点有机衔接的工序如：酸洗管路后的封堵、涂漆及
涂漆后管路标注复号等工作均需由预制车间或外协单位完成，厂内只需
按货单货号验货、放置备吊船即可。
第十一条：按企业年度计划、各船进度总预控进度计划（合同周期）编制月度生
产进度计划下达各部；月末，车间、施工单位的各船实动工时统计报表、
材料分类汇总报表报生产部；质量控制有关的检测报表和项目报验单根
据需要不定期的报生产部。
第十二条：船舶开工后同时也进入了建造成本控制程序，归属车间领料的由车间
出具领料单按计划额度发放；独立外包单位自出具领料单由工程主管确
认发放。焊接材料、氧气、燃气等和低耗品可行的可统由由施工单位自
购交厂方保管发放，焊接材料质保单及证书随货同行交报厂部；属厂方
发放的要严格制定消耗标准，超额从工程费中扣除。
第十三条：因图纸错误和厂方原因造成的返工按程序确认报计划追加工料费用。
（或按实际消耗申报工料增补计划确认）船装设备在吊装、施工中的碰
损、铜阀门及附件在施工中的丢失及损坏由相应的承包合同、管理规则
予以规定各自的责任。增补材料有主管车间申报、相应部门确认交物供
部门采购。此类的工料费用要分类单独列表统计上报。
第十四条：对车间自有工人按下达月度计划工时和进度进行考核；对外施工队按
实际施工进度和月末实际投入工作量报表进行工程监控。工程主管参与
各施工单位单船承包合同的签订，作为发包方权利人对施工单位的进
度、质量实施指令性调度及责任奖罚制度，对工程结算的加减帐有决定
权；对该船的技术、质量、问题行使最后裁决权。工程主管直接对生产
调度和生产厂长负责。
第十五条：生产部对各船生产调度指挥职能按下列程序进行：
A、 每天的早或晚本部门工作碰头会；每周厂部生产调度会及相应的
专题会，对各船生产事宜进行互通、协调、调度。
B、 工程主管以现场施工进度以为主的生产调度职能，协调技术、质
量、设备、及安全生产和材料供应事项，同时，对技术图纸的合法、
合理、完整、工艺四方面实施监督；对施工质量状况跟踪监督。
C、 部门长代替生产厂长或生产调度主持每周生产调度会，行使对各
部门有关生产方面的指挥权。
D、 工程主管对定期工时材料报表做定量分析，确定工作效率及材料
控制目标。
E、 与船东代表保持良好合作状态，对船东提交的各项事宜有理有利
有节的予以解决，保证履约权利，实施履约责任义务。总的处理原
则为：抓大避小；捡重避轻；取急避缓；求同存异。
第十六条：按质量管理标准第七条及相关内容，建立各工序连接点验收与交接制，
程序为：上工序部门申报；质检认可；下工序部门验收；工程主管监
督。（中间有船检项目的按质检标准执行）
第十七条：工程主管按《工程主管工作条例》，从程序化、制度化方面规范自己
的行为准则，处理日常生产管理事务。在单船实施一长制管理模式，
单船最后责任人为工程主管并代表厂方在船舶修造验收单上签字。
第十八条：按生产进度实况结合各系统实验大纲和质检项目表编制各船下水至交
船工作路线图，（二次路线图）将船舶下水试验各个项目细化。项目
到班组；责任到人。组织实施各项交船试验并做好锚泊、靠泊、防风、
供电等项移动船舶管理职能，同时恢复夜班值班制度。
第十九条：对各项试验后收尾工程至交船工作内容归结为：
1）试验后船检提出的各项修改意见；
2）试验后船东提出的各项修改意见；
3）工程收尾剩余的零碎工程；
4）船舶属具、工具、备件的交船；
5）船舶质检文件、资料、证书交船；
6）交船验收单、协议、合同附件及有关备忘录的签定。
第二十条：工程完工编制总结报告，内容为：
a、工程周期实际与计划差异原因。
b、质量控制及检验执行情况。
c、图纸设计质量及施工修改对周期影响情况。
d、材料消耗实际与计划对比情况。
e、各施工单位工程（投入工作量）效率及效益情况。
f、单船经济效益分析。
第二十一条：生产部主要工作体现在各工程主管的工作内容，生产调度在很大程
度上是协调、调度各工程主管的船舶管理事务，因此，工程主管的业
务水平直接制约着生产部门的管理效能。工程主管不但要业务精，懂
管理，还要识大体顾大局，不拘泥于单船之见，从全厂大局着眼。故
工程主管是集管理与技术为一体的综合型人才。对工程主管应该定期
培训，在积累经验的同时向 微机管理手段和掌握外语水平方向发展。
生产部负责企业生产管理规章制度文件的起草工作。
--------------------------------------------------------------------笔者
------2010.3.15（宁波石浦起草） 2010 年 11 月 30 日星期二 打录
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发表于 2019-1-20 15:35
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